Uvod
Lean je ukratko paket alata nastalih u kompaniji Toyota u decenijama posle II Svetskog rata. Tvorcem se smatra Taiichi Ohno, Toyota Plant manager 1950-tih (kada je Toyota pravila kamione za domeće tržište), koji dobija zadatak od vlasnika da dostigne produktivnost Ford-a, u kompaniji koja već ima tradiciju alata „jidoka“-e (kreirao osnivač firme Sakichi Toyoda, još u doba pravljenja razboja), i „kanban“-a (kreirao sin, Kiichiro Toyoda, po uzoru na američke supermarkete). Do 80-tih se već jasno prepoznavao set alata obično nazivan TPS (Toyota Production System) ili Lean proizvodnja, iako se možda i najbolji elementi ne odnose na samu proizvodnju (recimo razvoj novih proizvoda ili razvoj dobavljača). Posednjih 10-tak godina se često vezuje sa problem solving metodologijom Six Sigma, pod nazivom Lean Six Sigma, a u tom paketu predstavlja ključni set alata unutar struktura koje se uspostavljaju pod nazivima tipa „Continiuos improvement management“, „Bussiness exellance management“ itd.
Pristupi
TOC (Theory of constraint): prateći logiku autora knjige (Dr. Eliyahu Goldratt), i primera grupe dečaka na izletu koje usporava izvesni spori Herby, u stalnoj smo potrazi za uskim grlom, za koje tražimo optimizaciju, pa se organizujemo, unapredimo proces, i kada rešimo najjače usko grlo, idemo u potragu za sledećim itd.
5 Principa Lean-a: prate logiku knjige „Lean thinking“, autora J.P.Womack-a. Prati se 5 principa: 1 prepoznati rasipanja (7 wastes, CVA, BVA, NVA,…), 2 VSM mapiranje procesa, 3 postizanje toka procesa (balansiranje procesa, takt vreme,…), 4 prelazak sa „push“ na „pull“ sistem, i 5 težnja ka perfekciji.
Toyota orginalni pristup: Ovde su koreni TPS-a, pristup primenjen u samoj Toyota-i, sudeći po relevantnim autorima (“The Toyota Way, 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer”, Jeffrey K. Liker, malo detaljnije u poslednjem pasusu ove stranice). Koncept je u suštini jednostavan, ključni momenat je unutar proizvodne linije preći, ili na „One piece flow“, ili njemu što bliže. Ovaj pristup će proces učiniti ranjivijim, osetljivijim na pojavu defekata i drugih slabosti, što operatere dovodi do izazova („Hansei“), da zajedno (unutar tima, pa grupe) i što ranije osmisle operativno rešenje koje bi ugradilo dopunsku procesnu kontrolu („Jidoka“). Kada se ovako dođe do uravnoteženja samih proizvodnih linija, onda je nužno uspostaviti balans između linija, kao i prema kupcima i dobavljačima („Heijunka“), ali će tako nešto biti moguće samo ako se bude na pravim mestima intervenisalo sa „SMED“ rešenjima, koja omogućavaju brzu promenu vrste proizvoda koji se proizvodi. Ovaj koncept se teško prmenjuje van japanskog kulturološkog ambijenta, jako se oslanja na radnike, operatere, i praćen je brojnim daljim Lean alatima (5S, VM, Kanban, Poka Yoke, itd.).
Alati
CVA/BVA/NVA, unutar mapiranja procesa, za svaku sekvencu ocenjujemo da li je u pitanju dodavanje vrednosti, koju je kupac spreman da plati (CVA), dodavanje vrednosti koje je potrebno firmi (BVA), ili je u pitanju aktivnost bez dodavanja vrednosti (NVA, koju treba ublažiti) ili čisti gubitak („waste“, koji treba eliminisati). Nekada se u ovoj prizmi proces predstavlja sa tzv Yamazumi dijagramom.
„7 wastes“, su 7 vrsta gubitaka koje možemo imati u procesu, tu su više da bi lakše prepoznali slabosti procesa, često se pokrivaju skraćeniscom TIMWOOD (transport, inventory, waiting, overprocessing, overproduction, defect).
VSM, Value stream mapping, mapiranje procesa, obično jedne linije, uz obeležavanje ključnih snimljenih vremena svake sekvence (CT, cycle time, vreme procesuiranja, i LT, lead time, vreme zadržavanja proizvoda unutar procesa), uz merenja drugih relevantnih vremena i informacija u info box-u svake sekvence (downtime, defects, itd.), sa namerom da se prepoznaju disbalansi, „štucanja“, kako bi se sa prvom mapom (present state), došlo unapređenjima do boljeg procesa (future state).
„One piece flow“, jedan od japanskih kontralogičnih alata, umesto da radimo serije, kako volimo i kako smo navikli, treba se prebaciti na procesuiranje „iz ruke u ruku“, ili što bliže tom modelu.
Takt vreme (TT), je u stvari ritam isporuke, koji kupac od nas očekuje, projektovan na konkretnu liniju/proces.
Balansiranje procesa, unapređujemo proces balasirajući sekvence procesa, tražeći uska grla, eliminišući gubitke, nišaneći ritam koji je nešto niži od onog koji kupac od nas očekuje (TT), često uz korišćenje Yamazumi dijagrama
JIT, Just in time, retko uspešno primenjen, podrazumeva često sofisticiranu softversku podršku, sa prethodnim sw planiranje, bar kod verifikacijama, preciznom satnicom svake sekvence, kao i isporuke itd.
Kanban, ili „pull“ sistem, još jeda kontralogičan alat, ukratko ne isporučujemo sledećoj sekvenci dok god ona to na neki način ne signalizira, i tako izbegavamo gomilanje delova (WIP, WIPcap) na sekvenci, podižemo efikasnost procesa, što se može i kalkulisati (PLT, PCE), i što se često koristi u okviru VSM-a (future state). Kanban tehnike su brojne, najčešće se koriste kanban kartice, ali ima i brojnih drugih (supermarket, trigger, itd.). Kada nije moguće potpuni kanban, koriste se najbliža moguća rešenja, kao što je „Safety stock“, kalkulisane najmanje zalihe.
5S, alat posvećen uređenosti radnog prostora (set, sort, shine, standardise, sustain), na ovom sajtu ima posebnu stranicu.
VM, Visual management, srodno 5S-u, brojni načini da vizuelizujemo kretanja, lagerovanja, kontrole, performanse, uključujući pogonske table, ali i rešenja kao što je „Obeya“ („ratna soba“, koju je osmislio legendarni Ichiro Suzuki, Chief engineers za Lexus, čovek koji je dao drugu dimenziju i za Genchi Genbutsu, obilazeći Ameriku tokom razvoja koncepta za Lexus).
SMED, „single minute exchange of dieces“, ideja je da se što je moguće više skrati vreme prelaska sa jedne na drugu vrstu proizvoda/usluge, unutar jednog istog procesa/linije, u čemu se najviše vremena troši na zamenu alata, a što se postiže jačanjem pripreme zamene alata u odnosu na vreme neposredne zamene na liniji, kao i uključivanjem brojnih lean mehanizama u samu zamenu alata.
Poka Yoke, ili Error proofing, razni mehanizmi, često fizičke blokade koje onemogućavaju da se proces odvije na pogrešan način (za proces), kao i dizajni proizvoda koji fizički onemogućavaju pogrešnu upotrebu (za dizajn, recimo kompjuterski portovi).
Kaizen, obično nedeljni događaj (Kaizen event, Kaikaku), posvećen unapređenju procesa, kome prethodi mapiranje procesa sa VSM-om, u kome akteri (gde su i obučeni ljudi koji rade u uključenom delu procesa) oblikuju unapređenja, koristeći sve raspoložive Lean alate, za koje su prethodno obučeni, koji se često formalizuje A3 formatom, i kome sledi „follow up“, radi standardizacije unapređenog procesa. Ima tumačenja da se jutarnje okupljanje tima operatera naziva „Kaizen stand up“ (izvorni japanski Lean), kao i nekih drugih tumačenja.
5Why, alat za analizu uzročno posledičnih relacija, doći do krajnjeg uzroka kroz 5 (u praksi ih ima raznoliko, ne uvek 5) vezanih pitanja, što se koristilo orginalno u Toyota-i, pa se prosulo na razne strane, a u zadnje vreme se tumači kako se koristi isključivo za Lean, zbog porekla, iako nema razloga da se ne koristi za bilo koje druge namene
A3, slično kao 5Why, krenulo iz firme Toyota, korišćeno izvorno u Lean-u (ali u razne svrhe, recimo i za razvoj, sa idejom da se sve što treba smesti u mali prostor i sa što više vizuelizacija, nema romana, dugačkih tekstova), vremenom se masovno koristilo kao jedna od problem solving tehnika, ali se sada od pravovernih koristi isključivo za Lean.
Lean Biblija
“The Toyota Way, 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer”, Jeffrey K. Liker se smatra najboljom knjigom na temu Lean-a, tu je sjajni istorijat, koji jako pomaže u razumevanju teme, tu su anegdote i intervjui sa neposrednim akterima, a dominiraju sami Japanci, ali i brojni Amerikanci, mahom menadžeri ogranaka Toyota-e u Americi, ponuđen je sadržaj koji za kostur ima tzv 14 principa (navedeni ispod), koji su detaljno elaborirani, i zajedno nude fantastičan uvid to šta je zaista Lean. Delovi sadržaja su „automotive specific“, neki drugi jače oslonjeni na japansku kulturu, pa je povremeno malo teža za razumevanje, ali je izvesno najbolji edukativni materijal koji se uopšte može naći na ovu temu. Ova bogata knjiga je osnov za napredne Lean treninge (obično pod nazivom „Lean leader“), ali i najbolje štivo za one koji imaju Lean za profesiju, ili žele da ozbiljno prodube svoja znanja na ovu temu. Posebno se mogu preporučiti neki od principa (Jidoka, Hansei, Heijunka, Nemawashi, Kaizen, Genchi Genbutsu).
14 PRINCIPA:
Principle 1: Base Your Management Decisions on a Long-Term Philosophy, Even at the Expense of Short-Term Financial Goals
Principle 2: Create Continuous Process Flow to Bring Problems to the Surface
Principle 3: Use Pull Systems to Avoid Overproduction
Principle 4: Level Out the Workload (Heijunka)
Principle 5: Build a Culture of Stopping to Fix Problems, to Get Quality Right the First Time
Principle 6: Standardized Tasks Are the Foundation for Continuous Improvement and Employee Empowerment
Principle 7: Use Visual Control So No Problems Are Hidden
Principle 8: Use Only Reliable, Thoroughly Tested Technology That Serves Your People and Processes
Principle 9: Grow Leaders Who Thoroughly Understand the Work, Live the Philosophy, and Teach It to Others
Principle 10: Develop Exceptional People and Teams Who Follow Your Company s Philosophy
Principle 11: Respect Your Extended Network of Partners and Suppliers by Challenging Them and Helping
Them Improve
Principle 12: Go and See for Yourself to Thoroughly Understand the Situation (Genchi Genbutsu)
Principle 13: Make Decisions Slowly by Consensus,Thoroughly Considering All Options; Implement Rapidly (Nemawashi)
Principle 14: Become a Learning Organization Through Relentless Reflection (Hansei) and Continuous Improvement (Kaizen)
