STRATEŠKI MENADŽMENT I TEHNIČKA STANDARDIZACIJA
STRATEGIC MANAGEMNT VS TECHNICAL STANDARDISATION
Časopis „Kvalitet“ i FQCE, II 2008.
Zvezdan Marković, dipl.ing. – Blue Q Point – General Manager
Rezime: Strateški menadžment i tehnička standardizacija su dva pristupa menadžment sistemima. Ova dva pristupa imaju različite ambicije ali i koncepcije, iako dele izvore u principima kvaliteta i modelima izvrsnosti. Kompanije često od tehničke standardizacije očekuju rezultate koje im samo strateški menadžment može dati, pa su česta razočarenja. Tehnička standardizacija preuzima elemente strateškog menadžmenta, ali će ta dva pristupa nastaviti nezavisno da se primenjuju.
Ključne reči: strategija, portfolio planiranje, BSG, cilj, podcilj, korporativna kultura
Resume: Strategic management and technical standardisation are two management systems aprouches. This two aprouches have different ambitions and concepts, but also similar sources in quality principals and exellence models. Companies offenly do expect from technical standardisation results that only strategic management can delivere, so that can result in disopointment. Technical standardisation is begining to involve some elements of strategic management, but this two aprouches will continue to implement separetly.
Key words: strategy, portfolio planning, BSG, goals, objectives, corporate culture
1. UVOD
Svetske relevantne konsultanske kuće koje rade konsalting strateškog menadžmenta (npr. Mc Kinsley ili švedski AF Group) se u svom poslu gotovo ne dotiču tehničke standardizacije, ili tome daju minorni značaj, a najčešće se konsaltingom tehničke standardizacvije uopšte ne bave.
Sa druge strane konsalting i sertifikacija menadžment sistema se naravno bazira na samim standardima, zna se da to znači da su uključeni i neki elementi strateškog menadžmenta, ali nedovoljna znanja često dovode do raznolikih tumačenja kada se ova dva sveta dotaknu.
Naši klijenti, sertifikovane kompanije i one koje to žele da budu, o čijoj percepciji bismo morali voditi računa, često izgrade takva očekivanja od tehničke standardizacije, vezana za radikalno tržišno repozicioniranje i unapređenje poslovnih rezultata, da to, uz neke druge razloge, dovodi do razočarenja koje ne smemo ignorisati.
Naši klijenti često očekuju od tehničke standardizacije ove rezultate, koje im tehnička standardizacija ne može dati. Takve rezultate, uz nešto rizika, može im dati strateški menadžment. Pojednostavljena tumačenja ova dva pristupa u ovom radu, uz tumačenja gde se mimoilaze a gde i kako se dodiruju, će možda pomoći u razumevanju, a potom i u izgradnji odgovarajućih očekivanja, čime možemo pomoći jednom delu naših klijenata, i to u opštem interesu.
2. STRATEŠKI MENADŽMENT
Pojednostavljeno rečeno strateški menadžment donosi ključne novine kod planiranja i korporativne kulture (Ulf Hallof, SF Group: »Mi gradimo korporativnu kulturu perfomansi«).
Strateškom planiranju (ključni deo strateškog menadžmenta, uz postavljanje organizacije, rukovođenje i kontrolu) mora prethoditi intenzivno snimanje tržišta (skeniranje) kako bi se, uz prethodno razdvajanje ključnih poslova kompanije (SBU) prikupilo što više relevantnih podataka o tržištu (veličini, trendovima, učešću), uz što više podataka o konkurentima, i samim kupcima.
Tek na osnovu ovakvog snimanja postaje moguće uraditi prvo klasične marketing analize (uz marketing miks do marketing plana), a potom i portfolio analize (preko BSG matrice do portfolio plana).
Ove analize (uključujući naravno i SWOT analizu) omogućavaju izradu strategije, ultimativnog plana za repozicioniranje svojih poslova, za nadigravanje svojih konkurenata, osvajanje bolje tržišne pozicije, a indirektno za širenje posla, podizanje svoje prodaje, prihoda i profita.
Strategija je obavezno definisana kroz set postavljenih ciljeva (eng. aims, goals), koje proističu iz prethodnih analiza, sadrži one perfomanse koje su izabrane za ciljeve, a koje opisuju sadašnju i planiranu poziciju za pojedinačne poslove kompanije. Sve moderne strategije obavezno u ciljeve uključuju i one ciljeve koji se odnose na rukovođenje (liderstvo i timski rad) i direktnu percepciju kupaca, jer se to pokazalo kao linija razdvajanja dobrih i izvrsnih.
Sledi formiranje biznis planova, ali samo kao godišnje projekcije strategije (ima i primera uključivanja strateškog planiranja kao prelaza od strategije ka biznis planovima). Ključni elementi ovakvih biznis planova su isti, pre svega ciljevi, kojima se ovde priključuju i podciljevi (eng. objectives, targets), koji proističu iz ciljeva strategije, moraju biti merljivi, kvantifikovani, jer se jedino tako može periodično ustanoviti da li su i ispunjeni.
Pratiti primenu dalje, preispitivati strategiju itd. je lakši deo ukupnog posla (kada uspostavite ciljeve njihovo dostizanje je menadžerski lak zadatak).
U našoj zemlji ovog pristupa ima jako malo. Kompanije se retko odlučuju na ovaj pristup, a kada se odluče najspornije je uspostaviti ciljeve, često su u pitanju perfomanse koje nisu raspoložive, tek ih treba prikupiti, a ima puno problema i po pitanju korporativne kulture. Strateški menadžment se prepoznaje u retkim segmentima našeg tržišta koje je libelarizovano (npr. elektronski mediji, mobilna telefonija), kod privatizovanih kompanija gde se i to diktira iz centrala korporacija, a mogu se čuti ovi termini iz državne uprave (pod uticajem stranih konsultanata, u okviru donacija, reč »strategija« je već potpuno vulgarizovana). Ukupan broj kompanija koje ovaj pristup u našoj zemlji koriste je svakako na redu veličine od svega par desetina. Tamo, međutim, gde je najpotrebniji, kod naših malih i srednjih kompanija, ovog pristupa ima najmanje. U isto vreme, baš ove firme karakteriše da je potreba za strateškim menadžmentom i jačanjem konkurentnosti kod njih najjača, ali da nemaju jasnog razumevanja o tome. To su mahom firme koje su vlasnici i osnivači vodili uspešno, doveli do širenja posla i uvećanja obima zaposlenih. Sa tako proširenim firmama, vlasnici procenjuju da ih više ne mogu voditi na isti način kao do sada, da više ne mogu da imaju lični uvid u sva dešavanja u firmi, da više ne mogu donositi sve odluke, da dotadašnji način rada više ne donosi rezultate (delom i zato što se smanjuje prostor za varanje države ili političko protežiranje poslovanja), da je sve jača konkurencija na tržištu, da nešto treba menjati, ali šta menjati ostaje pitanje sa milion odgovora.
Konsultanti strateškog menadžmenta inače, tehničku standardizaciju ili ignorišu ili podrazumevaju i ne daju joj preveliki značaj.
Dr Peter Kraljič, Mc Kinsley:„Mi radimo konslating samo za kompanije sa makar milijardu dolara prihoda godišnje. U ovoj zemlji nema klijenata za nas”
3. TEHNIČKA STANDARDIZACIJA
Za potrebe ovog rada upustićemo se u jaku simplifikaciju tehničke standardizacije, i to kratko, imajući u vidu upućenost onih kojima je ovaj rad namenjen.
Možemo reći da je tehnička standardizacija, pre svega, sistemsko obuzdavanje relevantnih poslovnih rizika.
Sistemsko zato što se uspostavlja sistem (dokumentacija, provere, preispitivanje), kao osnov, koji često menja improvizaciju kao prethodni način rada.
Osim uspostavljanja samog sistema, ključni standardi (ISO9000, ISO14000, ISO18000, ISO22000) se u operativnom delu, dominantno bave lociranjem i korektivno preventivnim delovanjem na izabrane relevenatne rizike (slab kvalitet proizvoda/usluga, ugrožavanje okoline, ugrožavanje bezbednosti i zdravlja zaposlenih, ugrožavanje bezbednosti proizvedene hrane, a preko Basel II stigli smo čak i do finansijskihh rizika).
Da bismo dali kompletnu sliku, važno je naravno reći da standardi sadrže poglavlja posvećena odgovornosti rukovodstva i /ljudskim/ resursima, ali da su autori standarda, sa očiglednom namerom, u elemente strateškog menadžmenta ulazili diskretno, oprezno, uključujući u zahteve tek po neki skromniji element strateškog menadžmenta.
Ako u našoj zemlji imamo svega oko 1.000 sertifikovanih kompanija (uz svo poštovanje za firme sa dobrim sistemima), a sa čak 20-tak mahom zapadnih sertifikacionih kuća, uz često preteranu ali i destruktivnu komercijalizaciju (uz svo poštovanje za sertifikacione kuće sa doslednim radom), sa nebrojenim brojem konsultanata i sporim građenjem institucija (što je u ovom kontekstu gotovo irelevatno), ako pri tom naši klijenti prepoznaju sada već blago zbunjujuću »poplavu« standarda, i da za njih najčešće kažu da »sve to jeste dobro, ali ipak ne donosi bog zna šta«, onda sve to nije dobro za našu zemlju i ne predstavlja dobru osnovu za povoljniji razvoj događaja u budućnosti.
Razloga za potpuni pesimizam ipak nema. Ako je za očekivati da i u našoj zemlji doše do političkog, a potom i ekonomskog punog otvaranja, to će, kao i u okolnim poredivim zemljama, dovesti do jačanja tržišne prinude za tehničkom standardizacijom, koja je najjači mogući motiv da se kompanije u standardizaciju upuštaju. Našu zemlju čeka skok sa oko 1.000 na red veličine 20.-30.000 sertifikovanih kompanija u svega nekoliko godina, što je fantastičan skok tržišta i prilika za sve postojeće resurse i aktere na tržištu, što je takođe i jako povoljan trend za ekonomiju naše zemlje (nezavisno od toga kako će se postaviti državne institucije).
4. MIMOILAŽENJA I DODIRIVANJA
4.1 Mimoilaženja
Mimoilaženja dominiraju. Gotovo je neverovatno da se ova dva globalna pristupa menadžment sistemima do te mere mimoilaze.
4.2 Dodirivanja
Dodirivanja ipak ima. Pri tom se ona, što je prirodno, nalaze u sistemskim delovima standarda, a za potrebe ovog rada smatraćemo jako sličnim delove svih pomenutih standarda (a i nekih drugih, verovatno i nekih budućih) koji se bave uspostavljanjem sistema. Pri tom ignorišimo, za ovu analizu, irelevantne delove koji se tiču npr. dokumentacije, a komentar će se odnositi samo na zahteve standarda (sa težištem na preovlađujućem, matičnom, standardu ISO9001, ali i sa jasnim projekcijama na ostale standarde) koji su ocenjeni za relevantne
4.2.1 Ciljevi (kvaliteta, itd.)
Zahtevi standarda se odnose na ciljeve (kvaliteta, itd.), koji treba da budu merljivi, predmet praćenja, deo preispitivanja itd. Sa aspekta strateškog menadžmenta potpuno je neumesno zašto bi se samo ovaj cilj izdvojio iz paketa ciljeva, zašto bi se samo on pratio, preispitivao, zašto bi samo on imao planove za ispunjenje itd.
Ne menja se stvar ako govorimo o integrisanim sistemima, kod njih se samo ne radi o jednom nego o više izdvojenih ciljeva, opet izvučenih iz paketa ciljeva.
Treba naglasiti još jedan važan momenat, a to je da je pitanje da li bi se ovaj cilj (ciljevi) uopšte uspeo da se kvalifikuje u set strateških ciljeva (podciljeva), da li je njegov značaj za zaoštravanje svoje konkurentnosti takav da u set strateških ciljeva uđe, možda da, možda ne.
Konačno, možda nekom zvuči kao terminološki problem, ali izvorni tranzicioni standard ISO9001:2000 koristi termin »objective«, (dakle ne koristii se termin »aim« ili »goal«) što cilju kvaliteta daje značaj podcilja (inače neprevodivo direktno na naš jezik), čime se implicitno ovom cilju daje sekundarni značaj sa aspekta strateškog menadžmenta.
4.2.2 Merenje zadovoljstva kupaca (ISO9001)
Ovaj zahtev je priključen standardu ISO9001 prilikom tranzicije 2000.godine.
U standardu su navedeni zahtevi vezani za merenje zadovoljstva kupaca, čak i njihovih očekivanja. Sa aspekta strateškog menadžmenta to je dobar pravac, ali nedovoljan, nema prikupljanja podataka o kupcima, konkurentima, tržištu, učešću, trendovima itd. Nema dakle materijala za strateško planiranje, krenulo se dobrim putem, ali se stalo.
4.2.3 Ljudski resursi
Standardi govore o obuci, kompetentnosti i svesti. Opet je tranzicija ovde priključila svest zaposlenih. Sa aspekta strateškog menadžmenta redosled je obrnut, najveće težište, uz kompetentnost, je na svesti, a da se svest nalazi u naslovu podpoglavlja, ali se jedva da prepoznati u samim zahtevima.
4.3 Ostale korelacije, principi kvaliteta i modeli izvrsnosti
Mogu se, kada je dodirivanje pristupa u pitanju, dodati još dva dodirna mesta.
Prvo dodirno mesto su polazišta za tranziciju standarda ISO9001:2000: Principi kvaliteta (ISO/TC 176/SC2/N376 „Principi upravljanja kvalitetom i njihova primena“). Ovde su za prva tri principa usvojeni principi (fokus na kupce, liderstvo, uključenost zaposlenih) za koje se bez dileme može reći da kao da su proistekli direktno iz pristupa strateškog menadžmenta. Može se samo komentarisati da je pitanje do koje mere je finalna verzija ovog standarda otišla na putu na koji su je usmerili usvojeni principi kvaliteta.
Drugo dodirno mesto su modeli izvrsnosti. EFQM model preuzima strategiju, liderstvo, resurse, zadovoljstvo kupaca pa i poslovne rezultate (indirektno perfomanse). Slično, MB model preuzima strateško planiranje, liderstvo, ljudske resurse, fokus na kupce i tržište, te konačno rezultate. Modeli izvrsnosti nude elemente koje uspešni treba da primenjuju, i koriste ih, post festum, za ocenjivanje uspešnosti prilikom dodeljivanja odgovarajućih godišnjih nagrada. Najuspešnije svetske ekonomije ohrabruju svoje kompanije, preko modela i nagrada, da primenjuju ove elemente, koji su svi odreda sadržani u strateškom menadžmentu. Svi ovi elementi su, na žalost, kao što je i opisano u ovom radu, sasvim skromno uključeni u standarde na kojima se bazira tehnička standardizacija.
Može se reći i to da su najveće svetske korporacije odavno prevazišle tehničku standardizaciju (koju su i pokrenule, kojom tretiraju svoje dobavljače), ali su zato intenzivno posvećene zaoštravanju sopstvene konkurentnosti i primeni strateškog menadžmenta.
Zanimljivo je i poređenje primene ova dva pristupa. Kod tehničke standardizacije standardi daju jasan okvir, praktična rešenja nisu ista, ali su varijacije male, pri čemu je konačan ishod gotovo izvestan. Kod strateškog menadžmenta nema formalnog okvira, varijacije rešenja su bitno veće, a konačni ishod je ne samo neizvesniji, nego i vrlo rizičan.
5. PERCEPCIJA KLIJENATA
Važno je pitanje kako sve ovo razumeju naši klijenti, naše domaće, pre svega male i srednje kompanije.
Ključno je da nam je tehnička standardizacija potrebna, da bismo uspostavili menadžment sistem, ali i da bi obuzdali one poslovne rizike koji su najkritičniji za poslovanje kompanije. Sa druge strane ne sme se od tehničke standardizacije očekivati (čak ni tamo gde je standardizacija eksplicitni uslov kupaca) da donese radikalnu promenu tržišne pozicije. Tu vrstu ambicije ima strateški menadžment, kao i odgovarajuću drugačiju koncepciju, prioritete itd.
Povremena razočarenja kod kompanija u tehničku standardizaciju proizilaze kako iz prevelikih očekivanja (koje standardizacija ne može da ispuni zbog same svoje koncepcije), tako i zbog sistema koji nisu efektivni (svejedno da li zbog slabih konsultanata ili nedolednih sertifikacionih kuća). Istraživanja percepcije klijenata koje je uradio Lloyd (na uzorku od 7.000 istočnoevropskih sertifikovanih kompanija) upućuju na slične zaključke, između ostalog, da su QMS-ovi dobri, ali da ne donose očekivane jače poslovne benefite (što će ovu sertifikacionu kuću navesti i na promene u sadržaju ocenjivanja).
Razočarenja u strateški menadžment za sada u našoj zemlji nema, jer nema masovnije primene i konsaltinga strateškog menadžmenta. Glavni razlog je odsustvo procene kompanija da im strateški menadžment treba (potreba postoji kako je opisano, ali nije kristalisano kod kompanija da se radi o potrebi za strateškim menadžmentom). I pored toga, ima i slučajeva da je kompanija svesna da nema dovoljno menadžerskih znanja i veština, pa se radije odlučuju da angažuju konsultante jer im je to i brže i jeftinije u odnosu na bilo koji vid MBA školovanja za vlasnika, direktora i uži krug saradnika. Tu su i slučajevi da se kompanija nalazi u teškoj poslovnoj poziciji, da je potreban zaokret, promena pristupa, a da rukovodstvo o tom zaokretu nema jasnu procenu, ili se razlikuju viđenja kako taj zaokret realizovati. A tu su i slučajevi da je kompanija jako narasla, vlasnik zaključuje da ne može i dalje širiti posao metodama kojima je to radio ranije, ali nema jasne procene šta i kako menjati. Sve su ovo potencijalni klijenti za konsalting strateškog menadžmenta, jedino što potencijalni klijenti retko sami dolaze do tog zaključka.
Možemo čak govoriti o tome da je standardizacija u našoj zemlji primenjena u oko 1.000 kompanija (za sada niko ne ažurira tačan broj), dok se strateški menadžment primenjuje u svega par desetina kompanija. Strateški menadžment je dakle nešto što veoma mali krug kompanija koje primenjuju tehničku standardizaciju prepoznaje kao sledeću fazu svog razvoja.
Kompanije moraju razumeti da se radi o različitim pristupima i, bez obzira na manja dodirivanja, ove dve teme se moraju primenjivati razdvojeno.
6. ZAKLJUČAK
Strateški menadžment i tehnička standardizacija su dva različita pristupa menadžment sistemima.
Ta dva pristupa imaju različite koncepcije i različite ambicije.
Kompanije mogu od tehničke standardizacije očekivati uspostavljanje sistema i obuzdavanje relevantnih poslovnih rizika, dok od strateškog menadžmenta mogu očekivati bitnu promenu svoje tržišne pozicije. Kompanije treba tehničku standardizaciju da razumeju kao dobar osnov za nadgradnju strateškog menadžmenta.
Tranzicija ISO9001:2000, oslonjena na principe kvaliteta (fokus na kupca, uključenost zaposlenih itd.) i modele izvrsnosti (poslovni rezultati, strateško planiranje, ljudski resursi itd.), krenula je, mada diskretno, u pravcu koji zauzima strateški menadžment, i jedan deo novih zahteva standarda sadrži elemente strateškog menadžmenta. Primena strateškog menadžmenta je takođe i optimalni način, ne za ocenjivanje, nego za primenjivanje modela izvrsnosti.
Političko, a potom ekonomsko otvaranje naše zemlje, dovešće u sledećih 5-10 godina, do liberalizacije tržišta. Mali obim sertifikovanih kompanija je najbolji indikator aktuelne raširenosti monopolizacije tržišta i nedovoljne tržišne prinude u poslovanju na većini tržišta. Liberalizacija, pa potom tržišna prinuda će dovesti do dramatičnog rasta primene tehničke standardizacije, a manji deo kompanija će u primeni strateškog menadžmenta prepoznati način svoga rada u uslovima globalne konkurencije, radi svog opstanka kroz podizanje svoje konkurentnosti.
Ako je po istorijatu moguće ekstrapolacijom slutiti šta će se dešavati u perspektivi, onda je moguće pretpostaviti da će se na tržištu nastaviti nezavisni život strateškog menadžmenta (u skromnijoj) i tehničke standardizacije (u masovnijoj primeni), ali i da će tehnička standardizacija vremenom preuzeti još neke elemente strateškog menadžmenta.
LITERATURA
EFQM, European quality awards
ICB SERBIA MoCI/TD RESTRUCTURING: „Interim report: annex 8“
ISO/TC 176/SC2/N376 „Principi upravljanja kvalitetom i njihova primena“
ISO 9001:2000 – Quality Management System – requirements, ISO 2000.
ISO 9004:2000 – Quality Management System – Guidelines for performance improvements, ISO 2000.
MANAGEMENT, J. Stoner, R. Friman, D. Gilbert, ISBN 86-7307-040-6, USA,1995.
Menadžment kvalitetom, seminar Lloyd’s Register d.o.o. 18.10.2007., PKS, Beograd,
NIST, National Quality Program, MBNQA
Official web site of the International Organization for Standardization [www.iso.org].
STRATEGIC MANAGEMENT, J.David Hugner& T. L. Wheelen, ISBN 0-201-34594-3, USA, 1998.CQDC:
STRATEŠKO PLANIRANJE, R. Hummersmitsh, USA, 1991.
TQM MODEL ZA POSLOVNU IZVRSNOST, mr Milenko Heleta, SCG, 1998.
UPRAVLJANJE MARKETINGOM, prof. Phillip Kotler, USA, 1982.
